A otra velocidad

Las gacelas tecnológicas son un pequeño grupo de empresas que crecen a un ritmo superior al promedio. Una investigación analiza cuatro casos en la Argentina y cuáles son sus desafíos. ¿Están destinadas a ser vendidas a inversores extranjeros? Por Bruno Massare

 
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Una minoría de empresas jóvenes que crecen a un ritmo inusual, muy por encima del promedio. Esa elite de firmas son conocidas en los estudios de economía e innovación como gacelas tecnológicas, en referencia tanto a su velocidad como a su estrecha relación con la tecnología, que suele ser uno de los motores de ese crecimiento.

En las últimas dos décadas, las gacelas recibieron atención tanto desde el ámbito académico como desde las políticas públicas, ya que son vistas como un agente relevante para las economías y creadoras de empleo de calidad, entre otros aspectos.

El economista Manuel Gonzalo analizó el proceso de crecimiento de las gacelas tecnológicas a partir de cuatro casos de empresas locales con esa caracterización: firmas de entre ocho y 15 años de vida, que crecieron a más de un 20 por ciento anual por al menos tres años y que están involucradas en el desarrollo, adaptación o difusión de una nueva tecnología para el mercado local.

“Queríamos analizar el pasaje de un equipo emprendedor a un cierto proceso de profesionalización organizacional y qué desafíos, oportunidades y aprendizajes emergen durante ese camino”, le dice Gonzalo a TSS, que realizó su investigación como tesis de maestría en el seno del Programa de Desarrollo Emprendedor (Prodem) del Instituto de Industria de la Universidad Nacional de General Sarmiento (UNGS).

Tras un trabajo de campo que permitió identificar a empresas de estas características y de diversos rubros (tecnologías de la información y la comunicación –TICs–, máquinas y equipos, biotecnología, entre otras) realizaron 10 entrevistas y Gonzalo finalmente decidió trabajar con cuatro de TICs: Core Security (seguridad informática), Technisys (software para banca), Infoxel (seguimiento de marca) y Three Melons (videojuegos).

Gonzalo se propuso estudiar los principales rasgos del proceso de crecimiento de estas empresas, que “se caracterizan por haberse subido a un ciclo de negocio que recién comenzaba y donde la barrera de entrada todavía era baja, como en el caso de la banca en Internet o la seguridad informática, que todavía no estaban difundidas y eso les permitió tener oportunidades frente a competidores más grandes”, explica.

Cultura empresarial

En los casos relevados por Gonzalo, el financiamiento inicial no fue una barrera infranqueable, pero asegura que se trata de una de las principales dificultades que enfrentan los emprendimientos que transitan su primera etapa. “Si bien hubo avances en la última década, vemos que faltan eslabones en la cadena de financiamiento, sobre todo para los primeros años. Todavía no existe una cierta masa crítica de fondos para este tipo de empresas”, asegura.

El veloz crecimiento que caracteriza a las gacelas tecnológicas precisa de una fuerte inversión. Y frente a esa necesidad no suele alcanzar un financiamiento endógeno, como la reinversión de utilidades. Para crecer más rápido se necesita recurrir a capital externo. En varias de las empresas analizadas, esa solución estuvo en fondos extranjeros. Y, en la medida en que la participación accionaria de los fondos de inversión crece en las empresas, el proceso de toma de decisiones se modifica y decrece el poder de decisión de los fundadores.

El ingreso de inversores del exterior muchas veces puede determinar la pérdida del control de los socios originales –en casos como el de Three Melons de manera radical, dada la venta de la totalidad accionaria de la firma– y hasta la mudanza de la oficina central a Estados Unidos, como sucedió con Core Security.

“Esto puede tener dos miradas”, dice Gonzalo. “Desde el punto de vista de la pérdida de capacidades locales puede ser algo malo. Pero, si eso, a la vez, les permite entrar en mercados sofisticados y dejan un área de I+D en la Argentina (como fue el caso de Core Security), ahí tenemos un efecto positivo”.

Para el economista de la UNGS, cuando estas empresas pasan a una fase de expansión comercial hacia otros países, necesariamente deben cambiar el estilo de gestión que tenían en los inicios. “Muchos de ellos reconocen en las entrevistas que cuando alcanzaron cierta escala ya no podían seguir con el mismo estilo de gestión y debían profesionalizarse. Claro que también hay casos de empresas como Globant y Mercado Libre que tuvieron entrada de venture capital y en las que los emprendedores siguen en la gestión”.

Es el caso también de otro de los casos analizados por Gonzalo, el del proveedor de software para la industria bancaria Technisys, que desde su creación hace 14 años cedió el 18 por ciento de la participación accionaria a un inversor local, que hoy es uno de los tres socios de la firma. Su presidente y cofundador, Miguel Santos, dice ubicarse en el medio entre la cultura empresarial argentina y la estadounidense. “La empresa sudamericana suele tener una lógica rentista, mientras que la cultura estadounidense tiene más que ver con maximizar recursos para lograr un crecimiento rápido, en general con la ayuda de inversiones externas, para posteriormente salir a la bolsa o vender. Nosotros tenemos un esquema intermedio, ya que lo planteamos como un proyecto del que queríamos vivir durante buena parte de nuestra vida y hoy en gran parte sigue siendo así, pero con la diferencia de que analizamos otras opciones”. A mediados de la década pasada, Technisys presentó una serie de proyectos a la Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica (ANPCyT), por los que obtuvo ANR (Aportes no Reembolsables) del Fondo Tecnológico Argentino (FONTAR). La firma facturó el año pasado 20 millones de dólares y emplea a 300 personas.

Miguel Santos, presidente de Technisys

 

¿Patentes? ¿Para qué?

Las dificultades para conseguir especialistas y la difícil competencia por esos recursos humanos frente a empresas más grandes fueron otra de las barreras que enfrentaron estos emprendimientos y que sigue siendo una suerte de cuello de botella para las firmas de base tecnológica en la Argentina. “Las empresas de software tienen una alta rotación, fruto de la escasez de recursos humanos”, explica Santos. Y agrega: “El sistema educativo no está preparado para abastecer la demanda que actualmente existe y, si bien se han dado pasos en ese sentido con becas y programas de inserción laboral, todavía no es suficiente”.

En el caso de Technisys, la opción para enfrentar esta problemática fue diversificarse geográficamente. La empresa tiene hoy centros de desarrollo en Buenos Aires, Tandil –por un acuerdo con la Unversidad Nacional del Centro (Unicen)–, Montevideo y Santiago de Chile. En estos dos países, fruto de contratos de largo plazo con clientes, que implicaron en principio una estructura de soporte local y posteriormente un equipo de desarrollo.

En cuanto a la propiedad intelectual de los productos, ninguna de las empresas consideró relevante el patentamiento del software y eligieron protegerse de manera más informal, a través de la cercanía con el cliente y mediante la innovación constante. En algunos casos, como el de Core, patentaron en Estados Unidos, aunque solamente por razones de marketing y para generar confianza en los potenciales clientes de ese mercado. De hecho, en los testimonios que recoge la investigación de Gonzalo, las empresas se muestran críticas con respecto a las ventajas que pueden obtener de un patentamiento.

Para Santos, “uno elige qué batallas librar y cuáles no”. El tema de patentes en software empresarial es una de las que no se libran, explica: “En mi caso, no puedo decir que soy dueño del concepto de software multicanal, porque no soy el primero al que se le ocurrió. Y patentar el código no tiene sentido, es darlo para que alguien lo copie. Sí, en cambio, se pueden registrar algunas cosas específicas como un componente o una metodología, pero conviene hacerlo en el registro de propiedad intelectual, que es inmediato, más barato y tiene el plus de ser internacional”.

Gonzalo se hace algunas preguntas para futuras investigaciones. ¿Pueden estas empresas convertise en multilatinas del sector TIC? ¿Qué políticas deberían aplicarse para favorecer el desarrollo de estas empresas capitalizando derrames sobre la estructura productiva local? También se pregunta sobre cómo hacer para enraizar un poco más los aportes de estas empresas en el sistema educativo y productivo de la Argentina. “Hay que analizar cómo podemos capitalizar la experiencia y los contactos de estos empresarios”, sostiene. La importancia de las redes laborales no es menor: en los cuatro casos relevados fueron de gran importancia los contactos de la universidad y de trabajos anteriores, sobre todo a la hora de vender un intangible como es el software. Según Gonzalo, las redes desarrolladas por firmas de este tipo podrían ser utilizadas para desarrollar programas de apoyo a la internacionalización de empresas jóvenes locales, así como capitalizar sus experiencias para el desarrollo de políticas específicas.